A razão principal pela qual projetos falham

Imagine a seguinte cena: você gastou 1 mês inteiro só planejando como iriam executar seu projeto. Pensou em quais seriam as fases, as durações das tarefas, a melhor pessoa para realizá-las. Também montou aquele cronograma lindo, que mandou imprimir em tamanho grande, num papel firme, para colar na parede, à vista de todos. Enviou um e-mail para todos os participantes, descrevendo o que iria ser feito, com todos os detalhes. Fez uma reunião apresentando o projeto para toda a equipe do seu cliente. Apertou a mão do seu contratante, olhou no fundo dos olhos dele e disse: “Esse projeto irá fazer toda a diferença”. Mas, seis meses depois, parece que tudo estava como antes, ou seja, o projeto foi um fracasso.

Durante a primeira semana de execução, foi uma maravilha, todos pareciam engajados e animados. Fizeram até uniformes para dizer que literalmente “vestiram a camisa da empresa”. Você ouviu da boca de alguns funcionários que aquele projeto representava um “divisor de águas”, e que a empresa nunca mais seria a mesma depois de implementá-lo.

Mas parece que tudo não passou de falsidade. Seis meses depois, tudo estava como antes. Os funcionários diziam uma coisa, mas faziam outra! Esse fenômeno em que as pessoas não praticam aquilo que dizem já foi bem estudado pela ciência. Mas para alguns de nós, pode parecer algo novo ou inesperado. Além de não executar o projeto, você nota que as pessoas até se dedicam a sabotá-lo pelas suas costas, tentando fazer com que ele não dê certo. Mas por quê?

Para entender o motivo pela qual muitos projetos não dão certo, é preciso entender como funcionam os interesses e os jogos de poder em uma empresa ou organização.

Os interesses dos funcionários

Uma empresa não funciona de uma forma natural. Ela é uma construção social, ou seja, as pessoas que estão ali estão pensando nos objetivos de um grupo (Crozier, 1964). No entanto, embora as pessoas pensem nos interesses do grupo, elas também pensam nos seus próprios interesses. Cada funcionário tem objetivos próprios, sonhos, vontades, que não são iguais aos dos seus colegas. E cada interesse diferente tem seu valor, ou seja, todos tem o mesmo direito de poder desejar o que quiser (Simon, 1947).

Os desejos podem ser diversos:

  • ser promovido para diretor,
  • ficar no mesmo cargo, fazendo as mesmas coisas, mas ganhando mais,
  • ganhar dinheiro para comprar sua casa própria,
  • sair mais cedo para poder fazer uma faculdade à noite,
  • ficar famoso e ser reconhecido pelo seu trabalho,
  • passar desapercebido e conseguir desviar dinheiro sem que ninguém note,
  • ter uma imagem de rico, ostentando roupas, carros, celulares
  • e assim por diante.

Então, ao mesmo tempo em que a pessoa trabalha para atingir os objetivos da empresa, ela também tem seus próprios objetivos. Portanto, na hora de colaborar na execução de um projeto novo, o funcionário quer saber se isso não vai prejudicar os interesses pessoais dele.

Conseguir portanto a cooperação dos funcionários (isso também vale para alunos, membros de uma igreja, membros de uma associação) não é tarefa fácil, pois significa ter que atender interesses que nem sempre são os mesmos.

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Mexer nos recursos é mexer no poder

As pessoas irão colaborar num projeto ou não, se isso significar que ela terá mais ou o mesmo poder que já tinha. Quanto mais recursos um funcionário controla, mais poder ele tem. Os recursos que dão poder a alguém são os mais diversos: controlar quem entra e quem sai de um prédio ou lugar, ter uma informação que ninguém mais tem, decidir quem pode usar uma ferramenta ou programa, decidir quem pode falar com o chefe, escolher quanto tempo você pode ficar num lugar, fazer os pagamentos da empresa, controlar o dinheiro, assinar um documento dando uma autorização etc.

O controle desses recursos dentro da empresa não é dividido de maneira igual. Algumas pessoas comandam mais recursos do que outras e isso cria o que o sociólogo Michel Crozier (1964) chamou de “zonas de incerteza pertinentes”. Por quê incerteza? Por que quando alguém tem o controle de algo na empresa, ninguém tem certeza de qual será seu comportamento, se irá liberar ou bloquear algo que os outros precisam. E quanto maior for essa incerteza, maior será o poder dela.

Mas, agora, o que tudo isso tem a ver com aquele seu projeto que não foi para a frente, que foi sabotado pelas outras pessoas?

Mudando as cartas do jogo

Toda a vez que você cria um novo design, serviço, processo, novas regras e normas são criadas para a organização. Novas competências são exigidas ou passam a ser essenciais. Alguns recursos que antes não eram importantes, passam a ser (Vasconcelos & Pinochet, 2002). Isso mexe com o poder dos funcionários e pode fazer quem está ganhando perder, e quem está perdendo, ganhar. Imagine um jogo de baralho onde antes você só tinha cartas boas e agora essas cartas foram trocadas e te deram as piores cartas do jogo. Como você se sentiria?

Toda a vez que você cria um novo design, serviço, processo, novas regras e normas são criadas para a organização.

Algumas vezes em que você faz uma mudança numa empresa, é como se as cartas do baralho fossem redistribuídas, e o poder fosse modificado. Isso gera a resistência nas pessoas, que sentem que agora estão controlando menos recursos. Numa empresa, os recursos nem sempre aumentam quando chega uma mudança, ou seja, as máquinas, ferramentas, informações, salas, dinheiro, podem ser as mesmas. Se alguém ganhar poder, outro precisa perder. Quanto mais importante for um recurso para a empresa, mais resistência haverá quando o controle desse recurso for mudado (Crozier e Friedberg, 1977). Por exemplo, imagine que hoje as redes sociais tem muita importância na empresa e são controladas por uma única pessoa. Se amanhã um novo projeto disser que elas não tem mais relevância, essa pessoa poderá fazer de tudo para que o projeto não tenha sucesso.

Todas as vezes em que um novo projeto é implementado, seja um novo posicionamento de marca, um novo processo de atendimento ao público, um novo jeito de funcionar um setor da empresa, são criadas novas regras que vão mudar a forma de jogar (Simon, 1947). Se antes se usava o pé e agora se usam as mãos, os jogadores terão que se adaptar ao novo método. Seus interesses serão afetados, gerando conflitos ou colaboração, dependendo do que irá acontecer com o poder dos funcionários.

Um bom negócio para todos

Portanto, quando você for implementar um novo projeto, é preciso que as pessoas sintam que ele é um “bom negócio”, caso seja preciso que elas mudem seu comportamento. Se elas notarem que no novo sistema elas não vão ter vantagens que antes tinham, então elas vão resistir às mudanças, se sentirem que o projeto é uma ameaça para elas. Uma forma de se opor às mudanças é não fornecer (ou serem excessivamente lentas no fornecimento) de informações importantes para o projeto (Caldas & Wood Jr. 1999). Outras pessoas podem resistir criando fofocas e gerando o medo nos colegas, mentindo nas pesquisas, não respondendo a e-mails, não fazendo relatórios importantes. Ou podem partir para o confronto direto, criticando o projeto usando argumentos confusos, dizendo que no passado nunca deu certo e agora também não vai dar, tentando desqualificar o profissional que fez o planejamento e assim por diante.

Infelizmente, é muito comum nas faculdades que ensinam alunos a projetarem, não haver nenhum treinamento para se aprender a lidar com essas questões de comportamento nas empresas. Os projetistas assumem que os funcionários vivem só para a empresa e que qualquer projeto será obedecido sem alterações. Alguns são tão apaixonados pelo seu planejamento, que ficam cegos para todas essas possibilidades de conflito de interesses, que estão bem ali, na sua frente. Mas como identificar e lidar com esses conflitos? Esse será o tema do meu próximo artigo. Se você tem alguma história interessante de projeto que falhou por que mexeu no queijo de alguém, escreva aí nos comentários. Tenho interesse em conhecer 🙂

Referências

CALDAS, M.P.,WOOD JR., T. Modas e modismos em gestão: pesquisa exploratória sobre adoção e implementação de ERP. In: Anais da XXIII ENANPAD, Foz do Iguaçu. 1999

CROZIER, M., FRIEDBERG, E. L’acteur et el systeme, Paris: Seuil. 1977

CROZIER, M. Le phénomène bureaucratique, Paris: Seuil. 1964

SIMON, H. Administrative behavior, New York: Doubleday 1947

VASCONCELOS, I., PINOCHET, L. Poder, tecnologia e controle burocrático: uma análise crozeriana em uma empresa de informática paranaense. Em: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002, Recife. Anais. Recife: Observatório da Realidade Organizacional : PROPAD/UFPE : ANPAD, 2002.

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