Como líderes sabotam o Lean?

Esse texto é tão bom que eu traduzi para o português (usei o Google Translator pois mesmo sem tempo para traduzir decentemente eu achei que merecia divulgar esse texto).

Vamos usar a palavra “líder” para designar alguém em uma organização que tenha responsabilidade de gerenciamento, começando com supervisores e estendendo-se a CEOs. A maioria dos líderes tem boas intenções quando faz o trabalho, satisfaz os clientes e ajuda a organização a prosperar.

No entanto, mesmo os líderes com boas intenções têm uma desvantagem: possuem conhecimentos herdados do passado que aplicam ao presente, embora não sejam mais relevantes. Quer isso seja intencional ou não, isso sabota a prática da gestão Lean, cuja intenção é produzir melhores resultados para os negócios e para a sociedade do que os que podem ser alcançados com o gerenciamento Clássico.

A sabotagem vem da palavra francesa sabot (sapato de madeira) e significa envolver-se em arrastar os pés; para retardar, confundir, perturbar, impedir, prejudicar, obstruir ou vandalizar. Qual é o propósito da sabotagem quando se trata de Lean? É manter o status quo; proteger uma prática de gestão antiga, obviamente inferior, e proteger o conhecimento herdado e os interesses adquiridos. O resultado da sabotagem é manter as condições de equilíbrio atuais, evitando, assim, a mudança para uma nova e obviamente superior prática de gestão, necessária para uma adaptação rápida em um ambiente de negócios em rápida mutação.

A sabotagem pode ser evidente, como quando os líderes erguem obstáculos claros. Mais frequentemente, a sabotagem é encoberta; Pequenas ações que impedem o progresso, ou ações sutis que sinalizam o trabalho de melhoria do processo têm pouco ou nenhum valor. Aqui está uma pequena amostra das maneiras pelas quais os líderes sabotam o Lean:

• Limita ou retém o treinamento Lean

• Torna complexo Lean

• Requer revisão e aprovação antes que a melhoria do processo possa começar

• Requer um business case (ROI) ou justificativas similares para trabalhar em uma melhoria de processo

• Continua a responsabilizar as pessoas pelas métricas de gestão clássicas

• Recompensas pensamento e práticas de gestão clássica

• Cria novas métricas que não ajudam as pessoas em seus esforços de melhoria

• Delega a melhoria contínua para pessoas de nível inferior

• Recusar-se a aprender; de mente fechada, sem interesse

• Evita o treinamento Lean

• Micro ou nano-gerenciar atividades Lean

• Não aplica o que foi aprendido no treinamento Lean (em sala de aula ou genba)

• Não recompensar as pessoas pela aplicação bem-sucedida dos princípios, métodos e ferramentas Lean

• ferramentas Lean-picks Lean

• Limita o gerenciamento Lean ao uso de ferramentas Lean selecionadas

• Mandatos de uso de ferramentas Lean

• Requer certificações ou níveis de realização (ouro-prata-bronze) para estabelecer a competência Lean

• Evita treinar ou ensinar métodos de solução de problemas aos trabalhadores

• Evita atividades de melhoria prática

• Não muda critérios para avanço (promoção)

• Processo de avaliação de desempenho ignora ou descarta os esforços do Lean

• Não está interessado em causa e efeito

• Não nivelando a demanda do cliente

• Visualiza os problemas como ruins

• Kaizen é atomizado em pequenos “eventos” discretos (por exemplo, 5S kaizen)

• Fluxo de material e informação não é o objetivo desejado

• Não permitir que os funcionários experimentem novas ideias

• Faz declarações falsas, como dizer que o Lean é apenas para operações

• Exige “execução sem falhas” ou dizendo “falha não é uma opção”

• Culpar ou punir pessoas por erros

• Mantém as pessoas responsáveis ​​pelos resultados, mas não pelo processo

• Ignora o conselho de outros mais experientes

• Desvaloriza os trabalhadores e seu trabalho

• Aceita problemas recorrentes

• Recusando-se a compartilhar recursos

• Não confia ou respeita os trabalhadores

• Não acredita ou promove o trabalho em equipe

• Acelerar trabalhadores

• Culpa os gerentes médios por falta de progresso

• Consultores (não funcionários) melhoram processos

• Ignora o feedback

• Ignora fatos

• Ausência de participação nos lucros

• Continuação de dispensas discricionárias (versus verdadeiras economicamente necessárias)

• Colocação de líderes de melhoria contínua

• desinteresse

Você consegue pensar em outros exemplos? A sabotagem destina-se a resultar em falha. O fracasso deve sinalizar a necessidade de pensar. No entanto, se o mantra da administração é “fracasso não é uma opção” (na verdade ou na aparência política) ou “execução sem falhas”, a falha não ocorre (ou seja, tudo é um sucesso; é apenas uma questão de defini-lo como tal). ), e assim pensar não ocorre.

O resultado é que os gerentes confiam nos instintos e nas crenças e hábitos de pensamento compartilhados que foram aprendidos com os grupos de gerentes dos quais fizeram parte ao longo do tempo. Isso frustra a aceitação do Lean entre gerentes e trabalhadores, e assim perpetua o gerenciamento clássico. Dito de outra forma, Lean contamina os instintos dos gerentes e suas crenças e hábitos de pensamento compartilhados.

Lean, portanto, não é bem-vindo, e os esforços para sabotar o Lean são, assim, justificados e justificados. Isso não torna os sabotadores pessoas más, nem devem ser desrespeitados. Eles estão meramente levando adiante tradições que julgam ser úteis e eficazes no avanço dos fins pecuniários dos negócios. Pode-se dizer, no entanto, que lhes falta um estado de espírito cético, um dos questionamentos voltados para o avanço da prática.

Esse artigo foi tirado do livro original Real Lean: Understanding the Lean Management System (Volume 1), capítulo 16: How Lean Activities are Sabotaged.

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