8 evidências de que o Design Thinking é um modismo (versão longa)

Um modismo é um conjunto de ideias que sugerem um conserto rápido para um problema de gestão – uma solução simples que todas as organizações podem abraçar, para tornar empregados mais produtivos, clientes mais felizes ou lucros maiores.

Muitos modismos nem sempre servem para a essência do negócio e mostram ter pouco ou nenhum efeito profundo na performance das organizações, sem gerar os resultados desejados. Alguns alegam que há sim casos de empresas que tiveram sucesso por causa de um modismo, mas raramente consegue se provar que foi O MODISMO que causou o efeito, e não algum outro fator.

Quando um modismo sai de cena, o que sobra é a decepção e os custos da implementação que não trouxe nenhum resultado desejado. Além disso, seguir cada novo modismo, como o Design Thinking, pode causar distração do que realmente importa no negócio, confundir as pessoas e gerar cinismo.

Quais os sinais de que o Design Thinking é um modismo?

Abaixo mostro 8 evidências. Mas antes de começar, vale um aviso: O fato de um sinal de modismo aparecer isoladamente, não significa necessariamente que a ideia em si é um modismo. Mas se vários sinais surgem juntos, a evidência de que ela é uma mania temporária se fortalece.

E mais um aviso: esse texto é uma análise das características do Design Thinking sob a luz do texto original: How to detect a management fad – and distinguish it from a classic. Danny Miller, Jon Hartwick, Isabelle Le Breton-Miller. Business Horizons 47/4 July-August 2004 (7-16). As ideias originais dos autores Miller et al (2004) aparecem em todo o texto e, embora tenham sido publicadas há quase 20 anos atrás, continuam muito atuais.

O Design Thinking, assim como outros movimentos que já passaram, como o TQM (Total Quality Management), tem algumas características comuns em modismos, como:

  1. Consiste em ideias simples, fáceis de explicar e entender
  2. Promete demais
  3. Serve para qualquer problema
  4. Consegue ser implementada de modo incompleto ou parcial
  5. Está alinhada com o “espírito da época”
  6. É uma embalagem nova para uma ideia antiga
  7. Obtém legitimidade por meio de gurus ou empresas renomadas
  8. É apresentada de uma forma articulada, memorável, cheia de entusiasmo

Abaixo eu comento cada sinal de modo separado.

Sinal de modismo nº 1

Consiste em ideias simples, fáceis de explicar e entender

O Design Thinking, como outros modismos, é feito de pequenos conceitos usadas para transmitir uma mensagem fundamental. Alguns modismos simplificam o assunto por apontar para diferenças nítidas, arquétipos ou contrastes perfeitos, do tipo Antes e Depois, Hoje x Amanhã, Foco no Usuário x Foco no Sistema, etc. Ou reduzem ideias complexas, tarefas ou situações para um número muito pequeno de fatores, dimensões e características. 

Os modismos propõem pequenas listas de fatores chaves para se preocupar e agir, prometendo a salvação econômica ou emocional.

As ideias simples do Design Thinking seduzem pois reduzem o esforço mental, levando pouco tempo para serem absorvidas e entendidas pelo cérebro, sendo facilmente comunicadas até para leigos.

Naturalmente, a simplicidade é uma das razões pelas quais o modismo dura pouco tempo. A simplicidade funciona num mundo simples. Mas poucos gestores de empresas tem a sorte de viver nesse mundo.

Sinal de modismo nº 2

Promete demais

Os autores do Design Thinking escrevem sobre os sucessos espetaculares que surgiram ao adotar as práticas que eles defendem. Mas os resultados reais geralmente são pálidos em comparação com o que foi prometido.

Sinal de modismo nº 3

Serve para qualquer problema

O Design Thinking sugere que as práticas propostas funcionam em todas as áreas, organizações, culturas, seja em empresas pequenas ou grandes multinacionais. A universalidade da teoria do Design Thinking o torna mais fácil de ser aceito. Ele pode ser aplicado em qualquer lugar, seja num hospital, igreja, órgão público, na Apple ou nas Casas Bahia. Os gestores se sentem motivados a usar essa teoria pois não precisam se preocupar com as complicações que possam surgir do fato de que suas organizações não são iguais a outras onde o Design Thinking foi aplicado.

Sinal de modismo nº 4

Consegue ser implementada de modo incompleto ou parcial

Devido ao seu caráter simples e “faz-tudo”, o Design Thinking não consegue ser explícito ou completo nas suas recomendações ou critérios de implementação.

Muitos defensores do Design Thinking fazem sugestões genéricas, vagas sobre o que fazer, encorajando uma adoção superficial e “ritualística”.

O Design Thinkning tem a capacidade de ser implementado em “pedaços”, ou de modo raso. Quaisquer práticas que envolvam gastos elevados ou redistribuições de poder são geralmente rejeitadas, de modo que os modismos evitam recomendá-las. As mudanças propostas pelo Design Thinking podem ser implementadas de modo rápido e fácil, sem ameaçar os poderosos.

A falta de uma descrição exata de quais são os resultados esperados do Design Thinking ajuda nessa superficialidade da execução. O Design Thinking geralmente não explica quando é que a execução terá sido considerada bem-sucedida. Não há indicação de que as pessoas vão demonstrar as atitudes esperadas, se vão conseguir superar questões políticas ou se tem poder suficiente para alterar o status quo.

Mudanças superficiais geradas pelo Design Thinking permitem que os gestores acreditem que estão sendo modernos e progressivos, enquanto evitam conflitos políticos dentro da organização. As mudanças sugeridas pelo Design Thinking não são muito profundas, se localizam em 1 ou 2 departamentos, ou falham em alterar a forma como a empresa desempenha suas tarefas básicas. Há reuniões, novos cargos, alguns comitês e umas novas palavras da moda. Mas tudo continua como antes. A superficialidade das mudanças as fazem muito mais fáceis de digerir. Quem tem poder continua a fazer as coisas da mesma forma, enquanto alega que está usando as técnicas mais atuais de gerenciamento. Os trabalhadores sabem que as coisas não vão mudar, pelo menos por enquanto. Dado o escopo limitado e o impacto das mudanças, e sua assimilação esporádica, resultados expressivos são improváveis. Antes que demore, os gestores se dão conta que o Design Thinking teve custos reais, mas poucos benefícios, e as coisas voltam a ser da mesma forma como eram antes.

O rápido declínio do Design Thinking pode se dar pelas suas consequências não desejadas e pelo fato de que sua aplicação genérica em tudo que é lugar impede que seja vista como um diferencial competitivo.

Sinal de modismo nº 5

Está alinhada com o “espírito da época”

Os modismos estão alinhados com os problemas atuais da administração, respondendo a desafios que são sentidos por muitos e são discutidos de modo aberto.

Os modismos oferecem soluções para problemas que estão na cabeça de todo mundo. No entanto, eles costumam responder mais a preocupações do momento do que a desafios fundamentais.

Sinal de modismo nº 6

É uma embalagem nova para uma ideia antiga

O Design Thinking mostra que ele não é bem uma descoberta ou invenção, mas uma re-descoberta ou nova embalagem de ideias, valores e abordagens antigos. Ou seja, é vinho velho em uma garrafa nova.

Os defensores do Design Thinking podem pegar ideias antigas e reformulá-las para adicionar apelo, talvez por usar simplificação, exemplos memoráveis e novos termos técnicos. Outro recurso retórico que dramatiza a novidade é o contraste entre o velho e o novo.

O Design Thinking age sobre crenças que os gestores tem há muito tempo: motivação de funcionários, realização, sucesso, eficiência, oportunidade. Mas eles raramente mudam o status quo de forma que exija uma redistribuição significativa de poder ou recursos.

Sinal de modismo nº 7

Obtém legitimidade por meio de gurus ou empresas renomadas

O Design Thinking obtém legitimidade através do status e prestígio dos seus proponentes, como IDEO, d.School, Stanford, para citar alguns, sem nenhuma evidência empírica sólida. As histórias de heróis corporativos e de sucessos organizacionais servem como modelos a serem seguidos. Os defensores do Design Thinking são ajudados por histórias de de empresas que voaram bem alto ou de executivos famosos que abraçaram as novas práticas. No entanto, muitas histórias de sucesso envolvem análises do que já aconteceu, que atribuem resultados positivos ao Design Thinking, que na verdade não tiveram impacto.

Sinal de modismo nº 8

É apresentada de uma forma articulada, memorável, cheia de entusiasmo

O Design Thining é apresentado de forma instigante, apaixonada, de modo vívido e às vezes até mesmo extremo. Os problemas são catastróficos, e as soluções são quase perfeitas.

O escritor que fala do Design Thinking pode ser um consultor ou um acadêmico com experiência prática, mas quase nunca é uma pessoa com experiência como gestor. Embora o status de especialista de um escritor possa conferir legitimidade, isso raramente é suficiente para criar um modismo. Para ser influente, o texto deve ser estimulante, de forma viva e eloquente, com histórias inesquecíveis, esquemas organizados e uma voz ativa e pessoal. Livros ou pessoas que criam modismos são gostosos de se ler ou de se ouvir.

No entanto, ideias escolhidas pela sua capacidade de entreter, geralmente fazem pouco para atender as necessidades organizacionais.

Diferente dos modismos, as teorias clássicas não surgem dos escritos de acadêmicos ou de especialistas, mas sim das respostas de praticantes a desafios econômicos e competitivos.

Os gestores devem ser construtivamente céticos. Podem usar perguntas para testar se vale a pena seguir um modismo:

  • Quais evidências existem de que o Design Thinking pode produzir resultados positivos? Os argumentos são baseados em histórias com lições de moral ou em evidência sólida de muitas empresas que foram monitoradas ao longo do tempo?
  • A abordagem funcionou em empresas parecidas como a sua, que enfrentam desafios parecidos?
  • A abordagem é relevante para as prioridades e estratégias da sua empresa?
  • O conselho é específico o suficiente para ser implementado? Temos informação suficiente sobre os desafios que surgirão na implementação, e de como devemos lidar com eles?
  • O conselho é prático para nossa empresa, levando em conta nossas capacidades e recursos?
  • É possível avaliar os custos e as recompensas que iremos alcançar?

*Esse texto é uma análise das características do Design Thinking sob a luz do texto original: How to detect a management fad – and distinguish it from a classic. Danny Miller, Jon Hartwick, Isabelle Le Breton-Miller. Business Horizons 47/4 July-August 2004 (7-16)

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